חכמת ההמונים

אריסטו – 'אבי חכמת ההמונים', ידוע בהיותו האדם הראשון אשר כתב על "חוכמת ההמונים" בעבודתו הפילוסופית: "פוליטיקס" (Politics (Aristotle)).

חכמת ההמונים (באנגלית: Wisdom of the crowd) היא הדעה הקולקטיבית של קבוצת יחידים. איסוף תשובות של קבוצה גדולה לשאלות הכרוכות באומדן, ידע כללי וחשיבה מרחבית נמצאו, באופן כללי, כטובות, ולעתים טובות יותר, מאשר כל תשובה שניתנה על ידי אותם יחידים בקבוצה. הסבר אינטואיטיבי לתופעה זו הוא ה"רעש" הייחודי ליחיד בקבוצה – לכל אדם דעות אישיות ושיקול דעת פרטני, וכאשר לוקחים את ממוצע התשובות של קבוצת יחידים, יש לתשובות נטייה להתכנס סביב נקודה מסוימת, ובכך לבטל את השפעת "רעש" זה.[1]

תהליך קיבוץ המידע אינו חדש בעידן המידע, והוא נדחף אל אור הזרקורים המרכזי על ידי אתרי מידע חברתיים, כגון ויקיפדיה, Answers.com, Yahoo!‏, Quora ומשאבי אינטרנט אחרים, המסתמכים על מקבץ חוות דעת אנושיות.[2]

עקרון חכמת ההמונים גורס שחכמתו של ההמון גדולה, בתנאים מסוימים, מחכמתו של המומחה היחיד. על פי רעיון זה, שקלול התשובות שתפיק קבוצה גדולה של אנשים, שאינם מתואמים ביניהם, יהיה כמעט תמיד מדויק יותר מהתשובה הטובה והמלומדת שיפיק מומחה עצמאי. עקרון זה הודגם באוכלוסיות שונות ובניסויים מתחומי חיים שונים.[3]

חכמת ההמונים - הספר[3]

ג'יימס סורוביצקי

מושג חוכמת ההמונים, תוך התמקדות בעולם העסקים, תוּאר בהרחבה על ידי העיתונאי האמריקני ג'יימס סורוביצקי, בספרו "חכמת ההמונים", שיצא לאור בשנת 2004.

במרכזו של הספר מתואר מחקר, המסיק כי דווקא קבוצות מגוונות, נטולות היררכיה ושמורכבוֹת מאנשים שלא מכירים זה את זה, ייתנו את התוצאות הטובות ביותר לארגון. לטענתו, ב-91% מהמקרים, ההמונים מספקים תשובה נכונה לבעיה המוצגת בפניהם, בעוד ששיעור ההצלחה של מומחים בעלי השכלה רלוונטית הוא רק 65%. דוגמה מובהקת לכך ניתן לראות בשעשועון "מי רוצה להיות מיליונר?"; שם, לפי הסטטיסטיקות, כששאלה הופנתה לקהל, למעלה מ-90% מהתשובות היו נכונות, אך כאשר שאלה הופנתה למומחים, תשובותיהם היו נכונות בפחות מ-60% מהמקרים.

תנאים לקיום חכמת המונים

על פי סורוביצקי, כדי שחכמת המונים תהיה אפקטיבית בצורה מיטבית, עליה לקיים את כל התנאים הבאים:

  • מגוון דעות (הטרוגניות) – לכל אדם תהיה דעה אישית ופרספקטיבה שונה. בזכות קיומו של המגוון, ניתן לקבל חלופות, גם אם טובות פחות, המסייעות בעת קבלת החלטה. כל עוד יישמר האיזון בין המידע והידע, המשותפים לכלל הקבוצה, לבין ידע פרטי נוסף, שמוחזק באופן אישי על ידי היחידים, נוכל לראות פרספקטיבות שונות, המאפשרות את קיומה של ה"חכמה".
  • אי-תלות בין אנשים – קהל חכם הוא קהל מגוון, שמצליח לשמור על עצמאות ואי-תלות בין האנשים. יש לקחת בחשבון, שחלק מהדעות יהיו מוטות או שיחקו דעות של אנשים אחרים, ויחד עם זאת, מצב זה אינו מהווה הפרעה כל עוד ההטיה היא מגוונת.
  • אגרגציה (צבירה) – קיום מנגנון, האוסף את כל מגוון הדעות בתחום מסוים, ומציג אותו באופן המאפשר קבלת החלטות.

היבטים של חכמת המונים

סורוביצקי מתייחס לשלושה היבטים של חכמת המונים:[4]

מנת משכל קבוצתית

בנוסף לסורוביצקי, קבוצת חוקרים, ביניהם אניטה וו. וולי ותומאס מאלון, חקרו מהם המשתנים המשפיעים על מנת המשכל הקבוצתית. במחקר "ראיות לפקטור אינטליגנציה קולקטיבית בביצועים של קבוצות אנושיות"[5] זיהו וולי, מאלון ושותפיהם את "גורם c" (באנגלית: Collective factor).

"גורם c" שימש ככלי לחוזי תוצאות המבחנים של קבוצות אנשים שהשתתפו במחקר. המבחנים כללו משחקי חשיבה, ניהול משא ומתן עם קבוצות אחרות, פתרון חידות ועוד. מחד גיסא, "גורם c" לא הושפע מלכידות קבוצתית, מוטיבציה או משביעות רצון משאר חברי הקבוצה; מאידך גיסא, נמצאו שלושה משתנים המשפיעים על "גורם c" באופן משמעותי.

שלושת המשתנים המשפיעים על "גורם c":

  • רגישות חברתית – הקבוצות שזכו להצלחה הרבה והעקבית ביותר בכל סוגי המשימות השונות היו אלה, שחבריהן הקשיבו זה לזה, מבלי לקטוע אנשים במהלך דבריהם, וגילו רגישות להבעות הפנים של זולתם ולשפת הגוף שלהם. הרגישות החברתית השפיעה על ביצועי הקבוצה יותר מהרכב החברים, מנת המשכל הממוצעת או המצרפית שלהם וכל משתנה אחר.
  • שוויוניות – המחקר גילה מתאם גבוה בין הצלחה במשימות לבין חלוקה שוויונית של תורות דיבור וזמן התבטאות של חברי הקבוצה. קבוצות שבהן התבלט מנהיג דומיננטי הפגינו ביצועים ירודים יותר, וככל שהשיחות כללו יותר סבבי דיבור, בהשתתפות יותר חברים, שזכו לתורות דיבור דומים יותר באורכם, כך הקבוצה הראתה תוצאות טובות יותר במשימות השונות.
  • שיעור הנשים בקבוצה – בין אם הקבוצות מנו שניים, שלושה, ארבעה או חמישה חברים, ככל ששיעור הנשים גדל, האינטליגנציה הקבוצתית עלתה. ניתן להתייחס למשתנה זה כמשתנה מתווך; זאת מפני שהנשים שהשתתפו בניסוי קיבלו כאינדיבידואל תוצאות גבוהות יותר מגברים ב"רגישות חברתית".

חוכמת ההמונים ברשת

מייקל נילסן, בעברו פיזיקאי קוונטי, גייס את תופעת חוכמת ההמונים ויצר את המחקר המדעי האזרחי. המטרה היא לפתח כלים, שיאפשרו לאנשים לשתף את הידע והרעיונות שלהם, על מנת לפתח את המדע מהר יותר משיעשו זאת המומחים לבדם. פלטפורמת הווב 2.0 היא זאת שמאפשרת להמונים מכל קצוות העולם להביע את דעתם בתחום מסוים, ועל ידי כך לקדם את המדע.[6] נילסן מציג את הרעיון באמצעות סיפורו של המתמטיקאי טים גאוורס, שהשתמש בבלוג שלו כדי להעלות בעיות מתמטיות קשות במיוחד והזמין אנשים לנסות ולפתור אותן. תוך 37 ימים בלבד הבעיות נפתרו במלואן, והשיטה הוכחה כיעילה.[7]

גם חוקרי החלבונים, פרופסור דיוויד בייקר ופרופסור זורן פופוביץ', גייסו את ההמונים לטובת המדע, כאשר פיתחו את משחק המכונה "Foldit" (קפל אותו). הם הפיצו את המשחק ברשת, כשהם מעודדים את המשתתפים לשחק בו בחינם, ולהתחרות זה בזה ב"קיפול" חלבונים. המשחק עזר לפענח את מבנהו של חלבון מורכב במיוחד, הישג שעשוי להוביל לפיתוח תרופות במלחמה כנגד מגפת האיידס. מבנהו של חלבון זה היה בגדר תעלומה עבור החוקרים בתחום במשך יותר מעשר שנים, אך הגיימרים הצליחו לפתור אותה תוך שלושה שבועות בלבד. זו היא דוגמה נוספת לדרך בה יכולים שחקנים מן השורה לתרום את כוח החישוב של מוחותיהם לטובת המדע.[8]

ניחוש משקל שור - אנגליה[9]

המדען פרנסיס גלטון גילה, שאם שואלים המון אנשים שאלה כמותית, הם יכולים להגיע לתשובה קרובה יותר מאשר תשובתו של מומחה. בשנת 1906 גלטון נכח בתחרות חוואים שהתרחשה בפלימות', אנגליה. לקהל הרחב הוצג שור שחוט, ומטרת הקהל הייתה לנחש מהו המשקל המדויק של השור. המשתתפים רשמו את ניחוש המשקל על פתק ומסרו אותו למנחה. כ-800 איש השתתפו בתחרות (13 קולות נפסלו), בה האדם שהניחוש שלו יהיה הכי קרוב למשקל השור – ינצח. לאחר התחרות, גלטון לקח את הכרטיסים המשומשים וביצע ניתוח סטטיסטי שלהם. הוא גילה שהממוצע של כל הניחושים הוא 1,198 ליברות (543.4 ק"ג), בעוד שהמשקל המקורי של השור היה 1207 ליברות (547.5 ק"ג). ממוצע הניחושים היה הניחוש הקרוב ביותר, אפילו בקרב מומחי הבקר שהשתתפו בתחרות.

גלוטן הגה שלושה עקרונות כדי להשתמש ב"חכמת ההמונים":

  • לכל משתתף מההמון חייב להיות מקור ידע עצמאי (בלתי-תלוי במקורות הידע של שאר ההמון).
  • החלטת המשתתף חייבת להיות אישית וללא כל השפעה מן הסובבים אותו.
  • חייב להיות מנגנון שיוכל לאסוף את כל המידע הבלתי-תלוי מהמשתתפים.

חכמת ההמונים בארגונים

פרק זה דורש שכתוב. אתם מוזמנים לתרום למכלול ולשכתב אותו. הסיבה לכך: סגנון וניסוחים.

ארגון מעצם טבעו, מייצר קשרים מאד חזקים בין החברים בו; אנשים נפגשים בתדירות גבוהה, והארגון משפיע על נקודת המבט של הפרט בתוכו. ארגונים רבים מייצרים תרבות ארגונית אשר בה האנשים הופכים עם הזמן להיות דומים אחד לשני בשפה, בפעולות, ואפילו במחשבה. כלומר, קיום של 3 התנאים ההכרחיים שהציג סורוביצקי של מגוון, ביזור, עצמאות[10], לא מתקיימים בחלק גדול מהתהליכים הארגוניים המובנים. כיון שבהרבה ארגונים למשל, ההנהלה תצפה מכל אנשי שירות הלקוחות לתת בדיוק את אותן התשובות לכל הלקוחות. שכל אנשי המכירות יפעלו בהתאם למתודולוגיה של איך צריך להתבצע תהליך מכירה נכון.

אם נלך צעד נוסף קדימה, כל העולם של נהלים, מתודולוגיות ושיטות עבודה בעצם מגדירות מראש לעובד מה הוא צריך לבצע וכיצד הוא צריך לבצע זאת. זאת גישת ה- Top Down. והנה, כאן מציעים אנו גישה אחרת. במקום שההנהלה תגדיר לעובדים מה צריך לעשות, איך צריך למכור, כיצד יש לענות ללקוח, אנו אומרים - רגע, אולי הניסיון הנצבר של העובדים בקשר היומיומי שלהם עם הלקוח יכול להביא להנהלה ידע חדש אם רק תהין להקשיב וללמוד.

גישתה של חכמת ההמון בארגונים מעודדת את העובדים להציג מגוון של דעות, להיות עצמאיים יותר ולעודד ביזור, שהם התנאים ההכרחיים שמציג סובוביצקי. גישה של הוספת אלמנטים של חכמת ההמון לתוך תהליכים ארגוניים עשויה לערער את היסודות של מומחיות והיררכיה ארגונית, פתאום מטה ההנהלה אינו המומחה היחיד בארגון ודווקא לאנשים בשטח יש הרבה מאד ידע וניסיון ייחודי, עצמאי, מבוזר שאם נתכלל אותו ייתן ידע רב יותר לכל הארגון.

נושא נוסף שמעלה שירקי קשור לזמן. לאנשים בתוך הארגון יש משימות ופעולות שהם צריכים לבצע במסגרת התפקיד שלהם, כאשר אנו רוצים ליישם עקרונות של חכמת ההמון בארגונים, אנו מבקשים מהעובדים לעשות פעילות שהיא מעבר למשימות השוטפות, ולשתף בידע והניסיון שלהם למען הכלל. כדי שפעילויות אלו יצליחו, צריך להיות מאד ברור לעובד מה הרווח האישי מכך ומה הרווח הקבוצתי. לעתים כדאי להשתמש במנגנונים סימבוליים כדי לייצר את השינוי בהתנהגות כגון להגדיר זמן מוגדר, הגדרה של תגמול סימבולי בצורה של נקודות, סמלים וכדו' לאלו שמשתפים ותורמים מהניסיון שלהם.

איך לוקחים את הנושא של חכמת ההמון לתוך הארגון?

יש מנהלים שרואים באינטרנט הרבה דברים ובטוחים שיפתרו את כל הבעיות הארגוניות, מעין שרביטי קסם כאלה... אבל לקחת מה שמצליח באמזון או בוויז ולצפות שיצליח בארגון... קצת שאפתני. דרושים מידע ותרגול בפועל. עם זה, אפשר למצוא טיפים באתרים ארגוניים. להלן מספר שאלות נפוצות.

איפה זה מתאים בתוך הארגון?

ישנם מספר מקומות בהם שימוש בחכמת ההמונים בארגונים תתן ערך לארגון, הנה מספר דוגמאות:

עולם הפיתוח, התוכנה והחומרה. יש בו המון ידע מקצועי. כמות הידע שיש למפתחים היא עצומה, והם כל הזמן מתמודדים עם אתגרים, מייצרים פתרונות חדשים. לקהל זה  מתאים מאד לייצר פתרונות מסוג "חכמת ההמון בארגונים", מקום בו הם יכולים לשתף מהניסיון שצברו, ללמוד האחד מהניסיון של האחר, להגיב, לעשות like ולדרג best practice של אנשים אחרים.

העולם המקצועי של מהנדסים.  גם כאן יש המון ידע מקצועי שניתן לחלוק. מהנדסים שמחים לחלוק בהצלחות ובניסיון שלהם.

רעיונות ל.......    מבצע מכירות, דגשים לתוכניות עבודה, חיסכון בעלויות, אירוע סוף שנה, כל מה שהוא תחום ומוגדר יכול להיות הזדמנות מצוינת לפתוח אותו לחשיבה יחד עם העובדים בארגון.

איך אני עושה..... כל העולם של Best Practice, How To איך עושים כל מיני דברים בארגון –למשל, איך מתרגמים את נוהלי העבודה למשהו פרקטי, איך פותרים בעיות, איך מדברים עם לקוח, ואפילו דברים בסיסיים כמו איך עושים ה נוסחה באקסל, או תוכן עניינים ב – word. יש המון דברים קטנים וחשובים שיכולים ללמוד בקלות ובפשוטת האחד מהשני.

צוותי חשיבה ארגוניים – בארגונים בהם עושים תהליכי שיפור, וחושבים כיצד ניתן לשפר תהליכי עבודה אפשר לייצר שיח כזה עם קבוצה קטנה, אך בהמשך ניתן להרחיב את השיח לכל הארגון. 

גיבוי של ההנהלה לחוכמת ההמון

אחד הדברים המורכבים הוא לזהות את המוכנות של ההנהלה והארגון בכלל לתהליכים אלו. ארגונים רבים מתנהלים בצורה היררכית ויש להם קושי רב לפתוח נושאים אסטרטגיים לחשיבה של הכלל. נדרשת איזו בגרות ארגונית או מוכנות ארגונית להבין שלא תמיד למנהלים יש את כל הידע הנדרש לקבל החלטה נכונה, ויש מקומות בהם דווקא אם שואלים את כולם נקבלים רעיונות טובים הרבה יותר, ואפשר לקבל החלטות מושכלות יותר.  

טכנולוגיה תומכת שיתוף

יש מגוון רב של כלים וטכנולוגיות אשר מציעים היום  אפשרויות שונות לשיתוף, החל במעין What'sApp ארגוני, כלים של פורטלים אשר מעודדים שיתוף וכלים ארגוניים אשר מאפשרים לעשות "לייק", כלים אשר מאפשרים להקים קבוצות ולהתחיל לעבוד יחד, כאלו שמאפשרים להעלות רעיונות ולהציע עליהם.  

מוטיבציה לשתף את הידע והניסיון

כאן נכנסים כבר היבטים ארגוניים הקשורים לתהליכי שיתוף באופן כללי ולרצון הבסיסי של כל עובד לייצר את הנראות שלו בתוך הארגון. ניתן להשתמש במגוון של גורמי אשר מייצרים מוטיבציה לשיתוף כגון משחוק.

הערך שמקבלים משיתוף

כדי שתהליך יצליח אנשים צריכים לקבל קרדיט על הפעילות שלהם ועל העבודה שלהם, כי פעמים רבות השיתוף הוא מעבר לתפקיד השוטף שלהם. הקרדיט יכול להינתן במגוון של אפשרויות:

1.     אנשים ישתפו עם שם המשתמש שלהם – ככה הם הופכים לאדם ידוע ומוכר יותר בארגון בזכות התרומות שהם נותנים. השיתוף מעצים את האדם ומחזקים אותו.

2.     אנשים יקבלו פרסים על השיתוף שלהם –  ניתן לקיים תחרות נושאת פרסים שבה הזוכה יקבל פרס על התרומה – אבל אז אנו מחזקים רק אחד או שניים מהזוכים ולא את כולם. 

3.     ניתן להעצים את העובדים באמצעות מתן נקודות או סמלים. כמו בוויקיפדיה ועוד מגוון כלים שיתופיים, אנשים שתורמים יותר לקהילה שלהם, צוברים יותר נקודות סטאטוס וסמלים וכל הערך של התרומות שלהם בעיני האחרים עולה. אנו רואים את זה עובד מעולה במקומות כמו AMAZON או TRIP ADVISER וזה גם עובד מעולה בתוך ארגון. זה ערוץ נוסף בו הפרט יכול להביע את עצמו, לקדם את עצמו ולחזק את הנראות שלו בתוך הארגון.

4.     אנשים יכולים לתת האחד לשני קרדיטים – למשל להגיד תודה למישהו אחר שעזר לי, להגיד עבודה טובה או לסמן כי התשובה הזו עזרה לי, או המאמר הזה היה בעל ערך.

כל הדוגמאות הללו מכילות אלמנטים של משחוק, ברגע שהופכים את השיתוף למשחק בו ניתן לצבור יותר ככל שמשתפים יותר, זה מתחבר למוטיבציות הכי בסיסיות של האדם – שמישהו יעריך את העבודה הקשה שהוא משקיע.

מה מייחד את תהליכי חוכמת ההמון בארגונים?

הנושאים צריכים להיות ברורים ומוגדרים. חשוב מאד שנדע איזה סוג של התייחסות מצפים לקבל מהעובדים ובאילו נושאים. הערוצים הללו שנפתחים עבור מטרה עסקית ברורה ועם ערך עסקי ברור ותוצרים מוגדרים מראש.

תהליכים אלו יכולים להיות מוגבלים בזמן או מתמשכים, תלוי במטרות אותם רוצים להשיג. לסיום, חשוב מאד לתת במה, כבוד וביטוי לאלו שמשתפים ולהעצים אותם.

ראו גם

לקריאה נוספת

קישורים חיצוניים

הערות שוליים

  1. ↑ Yi, S. K. M., Steyvers, M., Lee, M. D. and Dry, M. J. (אפריל 2012). "The Wisdom of the Crowd in Combinatorial Problems". Cognitive Science 36 (3): 452–470. doi:10.1111/j.1551-6709.2011.01223.x. 
  2. ↑ Baase, Sara (2007). A Gift of Fire: Social, Legal, and Ethical Issues for Computing and the Internet. 3rd edition. Prentice Hall. pp. 351–357. ISBN 0-13-600848-8.
  3. 1 2 על-פי ספרו של ג'יימס סורוביצקי: "Wisdom of the Crowds"
  4. ↑ ראיון עם סורוביצקי, באתר randomhouse (באנגלית)
  5. ↑ Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi, Thomas W. Malone (ספטמבר 2010). "Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups". Science 330 (6004): 686–688. doi:10.1126/science.1193147. 
  6. ↑ האם הגולשים הם עתיד המדע?, באתר כלכליסט, 10 בנובמבר 2011
  7. ↑ Open science: Michael Nielsen at TEDxWaterloo, סרטון באתר יוטיוב; המדע האזרחי, הרצאה ב-TED
  8. ↑ ד"ר רועי צזנה, ‏כשהגיימרים ניצחו את המדענים… במדע, באתר "הידען", 1 באוקטובר 2011
  9. ↑ Francis Galton (מרץ 1907). "Vox Populi". Nature 36 (3). 
  10. ↑ שלושת התנאים האלו לא הופיעו בצורה ברורה לעיל, ועדיין טעונים ביאור
This article is issued from Hamichlol. The text is licensed under Creative Commons - Attribution - Sharealike. Additional terms may apply for the media files.